三晉大地，自古以來商賈巨富云集，金融人才輩出，清末的票號更是叱咤風云，“晉商海內最富”也由此聞名天下。而今，隨著改革開放的深入特別是我國加入世貿組織的新形勢，這里的金融競爭日趨激烈，呈現一派群雄逐鹿，千帆競發的局面，就在SX省銀行業爭齊斗艷的百花園中，閃亮著一道紫色的風景，它就是開業尚不滿三年的光大銀行太原分行。這個分行三年邁出三大步，業績一年翻一番，小小銀行硬是闖出一片大市場。請看下面一組數字：截止今年7月末，他們的資產總額達到75.68億元，各項存款突破70億元，人均存款突破6100萬元，本年度已實現賬面利潤7991萬元，基本完成了總行下達的全年任務指標，他們以0.8%的網點和0.9%的人員實現了5.48%的市場占比，人均利潤達到73萬元，位居光大銀行系統和TY市同業之首。
太原分行是如何走上穩健快速發展的成功之路的？
堅持“發展”主題環境差辟出新天地
1999年5月，當太原分行行長王宏斌奉命籌建太原分行時，面對的只是原投行數億元的不良資產，他和幾位志同道合的同事在原投行一間空蕩蕩的房間內，勾畫著太原分行興業的藍圖，從此開始了艱難的創業歷程。
那時的太原，經濟并不景氣，但各類銀行網點已星羅棋布，有600多個，而剛剛誕生的光大銀行太原分行則被市民們認為是一家“私人銀行”，知名度很低，面對如此境地，如何尋求發展，又如何在競爭中形成自身的核心競爭能力？這成了困擾太原分行創業者們的首要難題。
他們深深懂得，不發展有大困難，小發展有小困難，只有大發展才能解決困難。王宏斌也曾動情的告訴他的員工們，只有堅持“發展”主題，堅持金融創新和集約化經營管理，才能走出困境，實現快增長、高質量、高效益的發展目標。正是基于這樣的認識，分行一班人發奮學習市場營銷知識，積極尋求金融創新，打造服務品牌，努力提升規范化管理水平。在開業初期，他們常常挑燈夜談，研究市場，分析同業。為提高管理的規范化程度和客戶服務水平，行長王宏斌幾乎放棄了所有的節假日，他帶領人馬去青島、下廣州，到先進企業和兄弟行學習經驗，付出了超人的艱辛。副行長樊三星抱著“對上當好助手，對下當好幫手”的決心，充分發揮曾在省經濟管理部門工作的優勢，積極協調各方面關系，為分行優質客戶群體的建立嘔心瀝血。他多次親自上門做營銷宣傳，用他自己的話說，就是：“丟下面子，放下架子，拉回票子。”
在他們三年的奮斗歷程中，分行一班人圍繞“發展”主題，形成了具有自身特色的經營理念。比如，他們提出，要牢固樹立三個觀念，即最大限度的滿足和超越客戶需求、金融創新、市場營銷；充分發揮兩個優勢，即規范化管理優勢和金融電子化優勢；積極抓好“三項建設”，即領導班子建設、員工隊伍建設和企業文化建設；同時，努力營造良好的外部社會環境，包括經濟環境和人文環境，將社會優勢轉化為經濟優勢等等。正是在這樣的經營理念的引導下，才有了全行員工艱苦創業、無私奉獻的精神，對工作、對事業不懈求索的干勁；才有了他們碩果累累的驕人業績和超常的發展速度。他們連續兩年被光大銀行總行評為“先進單位”，并被中央金融工委評為2001年度“全國金融系統精神文明建設先進單位”。正如光大銀行王川行長所說：“太原分行的領導班子是堅強有力的，并且富有開拓精神，同時，員工隊伍具有很高的敬業精神和開拓進取精神，呈現出一種奔放熱情和積極向上的工作狀態。”
改革經營機制機構小顯示大威力
光大集團的一位主要領導曾在一次座談會上說：“像太原分行資產規模只有40到50億元，利潤卻達到5000多萬元，其經驗很值得肯定和總結。”
太原分行成立之初，創業者們就深深感到，只有一個網點、30名員工的小銀行，若與其他大銀行拼機構、拼人員肯定不行，只有改革經營機制，走集約化經營的道路，才能把自己建設成具有鮮明特色和較高發展潛質的現代商業銀行。
太原分行機構設置的突出特點是“前大后小”。“前大”是指從事經營的部門多，人員力量強，“后小”是管理部門盡可能小，人員配備少而精。該分行直接面對客戶的有6個部門和3個中心，人員占全行總人數的80%，而“后臺”只有3個部門，人員只占全行總人數的15%，充分體現了太原分行高度集約化的經營模式。
去年年底，太原分行網點相繼開業，如何運營和管理，又成為擺在分行領導面前的一個新課題。行長王宏斌提出，“各個網點實行集約化的經營管理模式，并重點抓好特色業務，以網點的特色優勢打造銀行品牌，實現‘小銀行贏得大市場’的目標”，于是，他們將同城網點所需的客戶服務、風險控制、行政后勤等“后臺”支持功能均集中在本部，各個網點集中精力在特色業務上下工夫，不久，同城網點的經營特色便凸顯出來，住房按揭中心、汽車消費信貸中心和個人外匯買賣中心依托各個網點先后成立，每個網點均形成了自己獨特的創收來源和比較競爭優勢，各個新建網點百花齊放，呈現出良好的經營局面，截至今年7月，有3個網點存款余額已達到7億元，儲蓄存款新增額均在6000萬元以上，陽光卡平均發卡突破23000萬張，有兩個網點年實現利潤可達到1000萬元，另兩個網點可達到500萬元以上。
許多從他行加盟太原分行的管理人員和業務骨干無不感嘆光大銀行集約化經營管理機制的效能，無論是拓展客戶，還是營銷新業務、新產品，員工們都是“以一當十”、“以少勝多”地搏擊市場，搶占先機，小機構，顯示出了強大的威力。分行公司銀行一部6名員工維護著20多億元的存款；雙塔西街分理處在7位員工的努力下，開業僅一年存款就突破8億元大關；國際業務部只用6個人就占據了10%的市場份額，在省內商業銀行中位居第四。
注重金融創新產品老做出新特色
今年8月，光大銀行票據業務座談會在太原舉行。太原分行在會上就票據業務方面的做法和經驗作了介紹，這次座談會為何選擇在太原開，又確定太原分行為全系統首批票據貼現中心之一，他們究竟有什么獨到之處呢？
行長王宏斌是這樣回答記者的：“唯有創新，才能保持可持續的比較競爭優勢，惟有創新，才能在激烈的金融市場競爭中求生存、求發展。堅持金融創新是我們最根本的經營發展戰略。”太原分行在山西成立最晚，人員和網點最少，如何切入市場？是需要解決的瓶頸問題。
開業不久，公司銀行部在與一鋼鐵公司的業務往來中發現，票據業務潛力大、風險小，如果做出特色，同樣可以獲得可觀的收益，于是，他們就將票據業務作為絕好的對公業務切入點，憑借令人嘆服的創新精神，一改其他銀行就貼現做貼現的做法，推出了包括票據貼現、代查詢、代保管等內容在內的全新金融產品，并對SX省煤炭運銷總公司發起營銷攻勢。當時，該公司的票據業務量位居全省第一，但是他們早已與其他銀行建立了合作關系，對光大銀行的認可度并不高。于是，幾位行領導身先士卒，親自出面營銷，客戶經理則根據企業需要，推出票據轉換業務，并向SX省政府遞交了在利率上予以優惠的整體金融服務方案。他們通宵達旦地修改方案，連續數次上門拜訪，腿跑細了，嗓子啞了，但信心愈足了。精誠所至，金石為開，最后，他們終于感動了客戶，也感動了SX省政府的領導。鑒于優惠的利率和高效的服務，一位負責該項工作的省領導明確指示：山西煤運的貼現全部轉到光大銀行辦理。就這樣，SX省煤炭運銷總公司與光大銀行結下了不解之緣。至今，該行的票據業務已成為他們維系山西能源重化工企業、潛力項目企業、上市公司以及廣大中小客戶的拳頭產品。近三年來，太原分行已累計辦理票據貼現115億元，實現利潤6500多萬元。這是他們堅持不懈地挖掘和提升銀行傳統業務，將品牌優勢轉換成銀行戰略優勢的一項直接成果。而更具意義的是，他們的創新理念很大程度上激活了整個山西的票據市場，同業在“要貼現，到光大”的市場呼聲下也逐漸加大了票據業務的拓展力度。
國債業務是銀行的一項傳統業務，怎樣把這項“老業務”做出新特色，太原分行的領導和員工們動了很多腦筋。他們看到，市民們對國債情有獨鐘，但買國債難的問題很突出。針對這一現象，他們果斷推出了從未做過的國債預約，這項新業務一問世，市民們便紛紛前來辦理，于是，誰也不曾預料的效果出現了，預約國債變成了人們認識光大銀行的媒介，成了光大銀行激發人氣的媒介，也成了他們打開私人業務的突破口。至今，他們已銷售和兌付國債6.85億元，占到了TY市10%的市場份額。
對太原分行來講，金融創新不僅體現在超越同業的產品設計和推廣上，更體現在超越自我的產品提升和整合上。在隨后的時間里，他們又開發了國債代保管、國債質押貸款、代客集中申購新股、陽光讀書卡、出口退稅擔保貸款、保理業務等一系列產品，這些創新的產品成為山西銀行業一個又一個亮點，也成為太原分行一個又一個新的利潤增長點。
提升營銷和服務人員少創出高效益
人們只要一踏進TY市區，就會看到一片片紫色：光大銀行的紫色標識無處不在，路牌車身上噴涂著光大銀行的紫色廣告、廣播電視上播映著光大銀行的聲像、報紙上隨時有光大銀行的信息……猶如刮起一股紫色旋風。市民們對光大銀行的優質服務承諾不僅耳熟能詳，而且越來越多的市民也體驗到了優質服務給他們帶來的好處。太原分行的員工們深深感到，在業務經營與市場拓展中，必須善于進行營銷宣傳，不斷地提升服務水平，只有這樣才能贏得市場，創出高效益。用他們的話說，就是：“先聚人氣，再聚才氣，有了人氣，必有財氣。”
太原分行針對不同的產品策劃了一系列營銷方案。他們巧妙的利用各個節假日，中秋佳節時，一個個刻有光大銀行字樣的月餅讓客戶倍感親切；春節期間，他們深入社區，開展為客戶換新錢、送春聯等活動，讓光大銀行的名字隨同新春祝福飄到千家萬戶；還有國債銷售日，他們推出產品套餐，并通過各類媒體和路演大力造聲勢……。記得在陽光卡剛剛推出時，社會認知度很低，于是他們首先選擇了對公客戶——華宇購物中心聯合發放“陽光華宇卡”，但是各大銀行在這時都早已介入，為此，客戶經理一次次的上門營銷，講產品、說服務，一次，為面見該中心負責人，一位客戶經理不顧冬夜的嚴寒，在這位負責人的家門口一直等到夜間11點多。通過大量艱苦的營銷工作，“陽光華宇卡”終于如期面市，先于其他銀行卡取代了該商場的會員卡，將華宇的中高收入階層客戶群體直接轉換成陽光卡的客戶群體，陽光卡由此在山西一炮打響。
“最大限度地滿足和超越客戶需求”——人們在太原分行各個網點的醒目位置都會看到這幅辭條，這句話也是深深地刻在太原分行每位員工心中的座右銘。開業之初，年輕的光大人就把客戶服務與管理放在了重中之重的位置。為了使服務更加規范，他們先后編制了《客戶服務規范手冊》、《營業大廳應急處理規范手冊》，以行為管理和過程管理為主，對營業環境、儀容儀表、班前準備等作出明確具體的規定。為進一步加快客戶服務的規范化、標準化進程，他們還將面向客戶的工作前移大廳，設立了客戶服務中心、個人理財中心和票據貼現中心，從每一位客戶步入營業大廳開始，每個環節都有服務責任人，環環相扣，負責到底。他們還及時建立了縝密的客戶信息系統，只要客戶一來到太原分行，有關信息就立即記入客戶檔案，隨即就會得到客戶經理的全程跟蹤服務。為提高優質服務的監督考核力度，他們還將十項服務承諾在SX省各大媒體全文刊登，并邀請媒體、社會團體、客戶、市民作為光大銀行優質服務的社會監督員，在延伸監督主體的同時也促使該行優質服務的品牌效應不斷擴大。
梅花香自苦寒來。鋪天蓋地的營銷聲勢和優質高效的客戶服務，使得太原分行在太原地區家喻戶曉，營銷和服務所創造的社會優勢迅速轉化為經濟優勢，市民們通過該行的營銷和服務，進一步認識了光大銀行，自然也把業務做到了光大銀行。目前太原分行僅有5個網點、100多名員工，但儲蓄存款已達到8.9億元，陽光卡發卡達到35萬張，卡均存款近1500元，位居全系統第一。
過去的三年，對太原分行的員工們來說，是一段不斷奮斗、艱苦創業的難忘歲月，也是一個碩果累累、充滿激情的豐收季節。他們默默地燃燒著自己，把青春和熱血奉獻給了光大！審視過去，憧憬未來，我們有理由相信，他們的明天一定會更加美好！
2002年8月