1997年3月，冷軋廠全面建成投產。公司完成了從鋼坯到成品的華麗轉身。剛剛松一口氣的我接到緊急通知，立刻出發到山城，解決國外贈送的發電設備的運輸事宜。
山城碼頭，幾十件又高又長的發電設備陳列在碼頭堆場。公路運輸，超高超寬，費用太高。鐵路運輸，涵洞過不去。白天我們和小甲方、運輸單位一起來到堆場，逐一測量。晚上找來資料對火車的凹型車皮的尺寸、平板車皮的尺寸、火車隧道尺寸逐一查閱。最后大家一致認為，對設備進行局部解體用火車運輸是最好方案。討論結果傳真給國外供應商，對方回復不行，等待國外專家前來確認。
會議室里，我們和國外專家爭論的很是激烈。
“不解體，汽車運輸時間太長，費用太高。”“解體不能保證設備完好，會影響質量。會影響我們企業的聲譽。”“解體后，我們完全可以恢復到原樣。”“NO，NO，NO，你們的技術我們不放心。”“請你們一定理解支持，汽車運輸多花費上百萬，對企業來說的確很不劃算。”“設備沒有到達目的地，產品仍然是我們的，我們不同意你們這么做。”“好吧，我們都下來想想，你們也請示一下你們的總部，改日再談。”幾番爭執，沒有達成共識。
怎么辦？花一大筆錢走公路，的確太不值得。局部解體，對方又不同意。休會一天，安排老外就近旅游，緩和緩和氣氛。
再次回到談判桌。氣氛有所緩和，我們提議，將交貨地點修改為山城碼頭，關鍵部件解體報國外專家認可后實施。外國專家認為這個折中的辦法可以接受，再補充了一些其它條款后，雙方簽訂了備忘錄。
解體容易，恢復難，解體一定要為恢復創造條件。會議結束，我留在了山城。每天我都到現場與承運方一起一件一件研討制定解體方案，切割哪里，切割多少，一一劃線并在即將分離的部位上做好標識。歷時一個多月，運輸任務圓滿完成，費用比汽車運輸節約上百萬元。后期的設備恢復進行得很順利，職工的焊接技術杠桿的，恢復結果令老外折服。
在山城，我也與我的大學室友見了一面。韋剛，全班唯一一位憑著家教結識的友人，畢業自己聯系的工作單位，一見面就是：“走，吃飯去。”因企業引進的進口設備只有他能夠操作的起來，很受領導賞識，已是企業管理人員。汪智還是那樣的深沉穩重，已是車間領導。
項目投產后，我們的工作重心轉向保產的備件供應。備件采購和成套設備采購還是有著巨大差異。成套設備的選廠主要面向國內外大型企業，而備件選廠的選擇面更廣，外國企業、外資企業、中外合資企業、大型國企、集體企業、私企都是潛在供方。我主要負責公司軋輥的采購，這是最大的消耗件之一，年耗資金上億元。這里簡單說明一下，軋輥就是安裝在軋機上，通過其上下輥的轉動把通過其間的鋼坯連續擠壓成板材、線材、型材（槽鋼、工字鋼、常見的鐵路軌道、管材）的專用金屬輥，軋輥都是配對使用。
8月我第一次參加了國內企業組織的訂貨會，有幸見到寶鋼、武鋼、首鋼、太鋼等國內鋼鐵同行。會上同行代表依次發言，介紹軋輥的使用、管理情況，軋輥廠重點介紹了本企業的生產、銷售、軋輥新產品開發使用情況。會后我抓住一切機會與寶鋼、武鋼、軋輥生產廠的代表請教。這個會議可謂大開眼見，我這個新生更是收獲滿滿。畢竟，我們公司的板材軋制投產不久，對軋輥的使用、維護、采購都還不是很熟悉。
會議結束了，終于可以看看珠海這個城市了。寬闊的路面、整潔的街道、整齊的樹木迎風搖曳、只有汽車來回的穿梭、偶見行人在奔走。我很詫異，一問才知道：“員工都上班了，街上當然沒有多少人啦。”不愧是沿海城市，與內地差異很大。
“不懂就學，不學則殆，不做則空。”回到單位，迅速著手軋輥采購報告。重點是在引進新材質上。那時軋輥材質有鑄鐵、鑄鋼、半鋼、合金鍛鋼、低鉻鋼、高鉻鋼、到后來的高速鋼，而我們用的是前三種，屬于低端產品。新產品的價格肯定要貴的多，用戶的一次成本投入較大，影響當年成本考核。新產品沒有用過，用戶在使用、磨削上沒有經驗，覺得風險太大。我們請來制造廠的專家，到熱軋廠、冷軋廠去講課，去做技術交流。新建的廠、員工年輕、領導年輕、他們對新的知識接受很快，交流效果還不錯，同意先試制一批，看看效果。
第一批試制產品到貨，使用時粘鋼。專家現場再做分析，原來是我們鋼板中的特殊元素導致，它對軋輥的硬度要求更。第二批提高硬度再試，鋼不粘了，但軋輥容易斷輥，表面龜裂甚至掉塊。
我們都沒有氣餒，也沒有言敗。會同專家討論后，采取了專家現場跟班作業，指導工人操作，調整每個軋機輥道壓下量找到最佳匹配值；同時再對軋輥制造工藝進行改進，嚴格控制軋輥表面硬度的偏差。
功夫不負有心人。第三批試制產品到貨，按照修改后的操作方法作業，軋輥運行完全正常。接著專家繼續留駐現場，一邊跟蹤軋輥作業，一邊指導軋輥磨削，建立軋輥磨削手冊。就這樣低鉻輥終于成功進入軋制線。該軋輥大大延長了換輥周期，增加了單輥軋制量，軋輥噸鋼消耗成本降幅達10%以上。 3年后當我離開這個部門時，軋輥的材質已經升級到了高鉻，高速鋼軋輥正在試制。制造業的發展可謂迅猛。
但我們并沒有止步于此。軋輥使用是一筆龐大的資金，用戶當然是希望儲備越多越安全。“儲備是必須的，但儲備多少，必須得有量的控制。”奔著這個大膽的想法，在我的主導下，板廠的各種軋輥訂貨量、到貨量、出庫量、消耗量、用戶軋輥報廢數、單只軋輥磨削次數等基礎數據開始一一建立。那時公司計算機系統還沒有聯網，各單位都是單網運行。我們每天收集數據，每周進行動態分析，掌握軋輥消耗情況，排出異常耗損。經過半年時間，軋輥的儲備定額（定數量而不是金額）建立完成，每個品種的軋輥儲備設置了低位紅線、中位線、高位控制線。這樣制造廠可以提前一年拿到訂單，按月按明細給我們生產發貨。每季度末根據產量、檢修情況做一次數量微調。我們按耗定儲降低了資金占用，不在忙于無序的催貨工作；制造廠成批次有序生產，節約了成本，不在為趕制某一規格而傷神；用戶獲得了穩定的產品質量，不在為軋輥質量波動而擔心。盡管當時公司備件管理還沒有實行儲備定額，但軋輥的供應管理已率先開啟了“儲備定額”的先河。這一成功經驗，后來被成功運用到了軸承、閥門等“零庫存”的管理中。